瞧一瞧：7-11掉队背后 漠视中国消费创新的结果

2020年10月，罗森便利店宣布在中国突破3000家门店，在中国便利店市场成为外资品牌第1。与此对照，几近同时进入中国市场，一样是国际头部品牌的7⑴1便利店，在中国的发展却显得“裹足不前”。

前后脚来中国掘金，7⑴1怎样就落后了？

门店数量远远落后被逼到下沉市场找空间

7⑴1中国董事长在2018年曾明确表示希望尽快在中国实现2万家店的范围。3年时间过去了，这个目标依然遥不可及，7⑴1的扩大速度不但没有提拆迁房多久能交易
升，反而在国内便利店品牌纷纭突起的时候，被逼的更加停滞不前。

根据中国连锁经营协会数据统计，从2018年到2020年，7⑴1在中国的门店数量由1802家增加为2147家，两年时间新增了345家。同为外资品牌的罗森便利店，在此两年间则新开门店734家，是7⑴1的2倍。而中国本土品牌则更以4位数的拓店速度在增长。

再聚焦北京、上海等1线市场，7⑴1更是被挤占的毫无反击之力。在上海市场，全家、罗森瓜分头部市场地位，全家门店数2000+，罗森门店数有1500+。对照起来，7⑴1的门店数还没有突破500家，还不到前2者的3分之1。而在北京，7⑴1用16年的时间，目前门店数还没突破300家。在北京和上海的街头巷尾，7⑴1的踪迹已愈来愈暗淡。

便利店解决的是便利性，1线城市消费者已选出了更有扩大实力、门店更便利的品牌。而在1线市场生存乏力的7⑴1，不能不选择到下沉市场找空间。7⑴1中国董事长内田慎治近日在接受媒体专访时表示，要将23线城市纳入开店范畴。

或许是此前屡次进入省会市场破记录的销售额让7⑴1尝到了甜头，以为下沉市场的消费者存在信息差，还有1拨红利可以收割。但是事实上，这份新鲜感并没有延续多久，毕竟7⑴1此前进入的青岛、武汉等市场，仿佛也都只是在刚开业时期到达了高峰，尔后还是归于平淡。

消费升级，品牌迭起的环境下，大家对7⑴1品牌的热忱已没有那末高，改攻23线市场的7⑴1也并没有收获1个成功案例，而是开的7零8落。进入武汉2年时间，门店数自家宅基地上的违建怎么处理
还没开到20家。

下降加盟门坎食品安全问题还不够多吗？

扩大无力的7⑴1，除到下沉市场找空间外，由于缺少资金投入，只能放宽加盟标准来推动扩店。内田慎治近日接受媒体采访时表示，在个体加盟商层面，随着7⑴1下降单店投资本钱，也会相应减少加盟费等本钱，下降资金准入门坎。

但是事实上，即便是在现行的加盟标准下，7⑴1总部对加盟主的束缚依然10分有限，对加盟主的管理充满漏洞。就在近日，北京商报等多家媒体还报导，7⑴1北京部份门店存在食品卫生环境差、店员服务态度不好等问题。翻阅大众点评等网站，居然还有店员拿勺子要打人的情况。

而7⑴1相干负责人也承认，食品卫生条件差的个别门店，其实不是直营拆迁指挥部是事业单位吗
店，而是7⑴1的D型加盟店。据悉，7⑴1在北京有近9成都是加盟店，这就难怪门店口碑走差了。

另外，放眼全国，仅福州1地，1年就有多起食品安全事件被媒体暴光。2020年5月，福州电视台报导消费者林先生在福州某便利店购买了1份关东煮，吃完后发现里面有只虫子。2020年12月，消费者石先生也向海峡都市报记者爆料，在福州供销大厦附近7⑴1便利店买了份关东煮，打开食盒，却发现里面有1只黑虫，牢牢粘在食盒内壁上，不管怎样摇晃都文风不动。

D型加盟，指的是7⑴1总部将自己开出的门店拜托出去，由加盟主出加盟费、出人工，营业额要扣除人工本钱、水电费、进货本钱、消耗等，还要再分给7⑴167成，以后才是加盟主所得。这类模式的狡猾的地方在于，7⑴1只要做好前期的选址工作，店开起来后，那些最底层的人工劳动、商品消耗等，都由中国加盟主负责。而层层“剥削”后，留到中国加盟主手里的钱已了了。加盟主赚不到钱，门店整体收入有限，谁还愿意这么尽心尽力的遵照各项规章制度，出力不讨好。

本来加盟制度已让7⑴1各处门店的食品安全出现警报，如果为了扩大门店，还要再进1步下降准入门坎的话，后面还会出现多少市场风险可想而知。

本土化失利服务和环境均收“差评”

走进1家7⑴1便利店内，狭窄的空间，为了多摆货而摆设太多的货架，让人10分有压迫感。老旧的装备，清算不及时的热餐台也让人丧失食欲。

更使人崩溃的是，在移动支付如此便利，消费者已10分习惯智能支付确当下，7⑴1还在坚持原始的收银方式，店员1边收银，1边去热餐去操作盛饭，总要让人呼喊等待，效力极低。

对照来看，同为日系的7⑴1、全家在硬件创新上则早就有所尝试，门店早就配备了智能结算机器，减缓排队压力，而7⑴1对此仍固守偏见，不为所动。

便利蜂明显将更多的时间资金投入到了数据收集、算法迭代上，被数字和智能“驯化”的店长只需依照辅助工具进行“傻瓜式操作”，若店员跟随系统做了有问题，需要及时反馈，这些反馈也是帮助系统更快地学习和迭代，从而做出更精准的指令。

内田慎治曾表示，数字化是时期发展的要求，动身点是提供便利、提高效力。若这二者不能兼具、或体验不佳，7-ELEVEn则不会导入相应的技术或装备。看似是从消费者角度动身，实在是为自己的饱受找了个台阶下。没有迭代技术或装备的7⑴1，让消费体验变得更差、效力更低。店员也被牢牢的束缚住，每天应对消费者的敦促，在收银台和热餐台前手忙脚乱，而不能借助技术的气力从重复基础工作中释放出来，更好的做服务。

即便是7⑴1最引以为傲的鲜食产品，最近几年来也表现平平，远没有罗森、全家等品牌给人新意。比如近日，罗森还宣布跟老字号品牌得月老跨界合作，推出了多延接地气的联名便当。而这些跨界合作，鲜食上的创新，在7⑴1店里很少能见到。

曾的口碑和品牌光环帮助7⑴1收割了1些路人粉，但是要决定7⑴1能否继续在中国生存。需要本身具有革旧创新能力，勇于颠覆僵化的心态，真正拥抱中国大消费市场，才有未来。THEEND7⑴1中国掉队漠视背后免责声明：本文系转载，版权归原作者所有；旨在传递信息，不代表亚设网的观点和立场。